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指导下属，，， ，，，你是在运用向导力？？？？照旧治理力？？？？
01
有了自力思索
才有执行的热情
a司理喜欢直接指挥下属做事的，，， ，，，并当下属过来讨教汇报时往往直接见告：你的问题出在这里，，， ，，，你要这样去办……于是下属就不需要自己去自力思索，，， ，，，失去了自己解决问题的磨炼时机 。。。。
效果是弄得上级很辛勤，，， ，，，而下属能力也没什么前进 。。。。
b司理却有另一套做法 。。。。他的做法就是一直地抛问题给下属 。。。。他釆用 “你以为……” 的提问模式：
“你以为问题出在那里？？？？”
“你以为有哪些步伐？？？？”
“你以为这些步伐中哪个最合适？？？？”
对下属第一次这么做的时间，，， ，，，上下级都以为辛苦 。。。。
上级一下子不可获得知足谜底，，， ，，，可能需要往返折腾好一再，，， ，，，耐心受到挑战 。。。。而下属感应压力山大，，， ，，，思索没有头绪，，， ，，，不知怎么办 。。。。
这个时间，，， ，，，上级除非万不得己不要容易给出谜底 。。。。须要时教教下属怎么思索的准确要领 。。。。
以上二者的差别是，，， ，，，b司理运用的是向导力，，， ，，，a司理运用的是治理力 。。。。
向导力在于赋能，，， ，，，让下属的自我治理能力与潜力获得最大的释放 ；；；；；；而治理力在于控制 。。。。
更主要的是，，， ，，，当向导有提问的习惯后，，， ，，，就迫使下属在遇到问题时或在讨教与汇报之前，，， ，，，仔细思索，，， ，，，不会直接把问题抛给上级了，，， ，，，而是自己先剖析问题并想好应对步伐 。。。。也就会养成下属提前思索、提前准备计划的习惯 。。。。
这种自力思索带来员工的前进与生长 。。。。并且，，， ，，，当计划是自己思索出来的时侯，，， ，，，下属便有了执行的热情与责任心！
02
怎样教下属自力思索？？？？
以下是一个剖析问题、解决问题的思索套路：
1.找差别
先要找出在一项事情或事情上的目的或标准，，， ，，，然后，，， ，，，检查执行的效果，，， ，，，经由较量，，， ，，，找出目的、标准与效果的差别 。。。。
2.找缘故原由
剖析造成差别的缘故原由时，，， ，，，宜多问几个为什么，，， ，，，即导致这个缘故原由的缘故原由是什么 。。。。这样就能查到深条理的基础问题 。。。。
3.设想若干个解决计划
多想几个步伐，，， ，，，可开拓解决问题的多种可能性，，， ，，，以便追求到更好更合适的战略 。。。。
4.系统思索
让一些人头痛的是，，， ，，，思索时，，， ，，，经常找不到头绪，，， ，，，感应头脑中一团乱麻 。。。。系统思索就可以资助到我们 。。。。
任何事情或事情，，， ，，，都会涉及到內部组成的多个方面与外部情形的诸多影响因素，，， ，，，我们在找缘故原由和想步伐时，，， ，，，都要养成一个系统思索的习惯，，， ，，，先把某项事情有关内外因素较量周全地摆出来，，， ，，，然后把这些因素当成思绪，，， ，，，逐一排查缘故原由，，， ，，，逐一寻找要领 。。。。
5.决议头脑
下属向上级汇报解决问题的计划时，，， ，，，不要就一个，，， ，，，应该提供几个选项，，， ，，，但不可到此为止，，， ，，，还应该提出选择意见与选择依据 。。。。
怎么选择？？？？怎么拿出靠谱的选择效果呢？？？？可从四个角度评估候选计划：
一是看是否抵达目的与标准？？？？
二是看本钱崎岖？？？？
三是看我们做该计划是否具备足够的资源条件？？？？
四是看该计划的危害大� 。。。�？？？？
然后，，， ，，，选出在这四个角度的评估上综合得分最高的计划 。。。。
文章泉源：跨越式企业 ，，， ，，，作者东方赢
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